Financieel leiders in Nederland opereren in een tijd waarin onzekerheid de norm is geworden. Uit de voorjaarseditie van de Deloitte CFO Survey blijkt dat 52 procent van de CFO’s minder optimistisch is over de financiële vooruitzichten dan drie maanden geleden. Slechts 17 procent geeft aan optimistischer te zijn geworden.
CFO’s prioriteren weerbaarheid in onzekere economie
Nederlandse financieel leiders opereren in een periode van toenemende onzekerheid. De Deloitte CFO Survey voorjaarseditie toont aan dat 52 procent van de CFO’s pessimistischer is geworden over de financiële vooruitzichten, terwijl 65 procent de externe economische onzekerheid als hoog tot zeer hoog beoordeelt. Deze verschuiving weerspiegelt zich in strategische prioriteiten: waar efficiëntie centraal stond, draait het nu om veerkracht en weerbaarheid van organisaties.
Voor ondernemers in financieel gevoelige sectoren betekent dit dat hun financieel leiders waarschijnlijk voorzichtiger budgetteren en meer nadruk leggen op liquiditeitsmanagement en risicobeheer. Dit kan gevolgen hebben voor investeringsbeslissingen, kredietbeschikbaarheid en de bereidheid van partners om langetermijncontracten aan te gaan. Bedrijven die nu hun financiële weerbaarheid versterken, door bijvoorbeeld reserves op te bouwen of schulden af te lossen, positioneren zich beter voor onverwachte marktschokken.
De survey toont aan dat 65 procent van de respondenten het niveau van externe financiële en economische onzekerheid als hoog tot zeer hoog beoordeelt. Deze onzekerheid vertaalt zich direct in de strategische keuzes die financieel leiders maken. Waar eerder efficiëntie centraal stond, draait het nu om veerkracht en weerbaarheid.
CFO’s verwachten omzetgroei ondanks margedruk
Ondanks het verslechterde sentiment blijft bijna twee derde van de CFO’s omzetgroei verwachten. Echter, de helft voorziet een dalende operationele marge. Daarnaast meldt 36 procent dat hoge energiekosten de afgelopen twee jaar hun winstgevendheid hebben aangetast.
Mohamed Bouker, partner en CFO Program Lead bij Deloitte in Nederland, licht toe dat CFO’s allang niet meer alleen financiële rapporteurs zijn. Volgens hem moeten zij het grotere plaatje samenbrengen en organisaties weerbaar maken. Goede beslissingen vragen om scenario-gedreven planning, slimme inzet van technologie zoals AI en strikte kapitaaldiscipline.
Balansvoorzichtigheid neemt sterk toe
De uitkomsten laten een duidelijke herijking van strategie en kapitaaldiscipline zien. Hoewel 50 procent aangeeft dat kapitaaluitgaven naar verwachting zullen toenemen, is die toename selectief en voorwaardelijk. Tegelijkertijd verwacht 40 procent een vermindering van het personeelsbestand, wat duidt op verplaatsing van investeringen naar automatisering en efficiëntieverhogende technologieën.
Bovendien is balansvoorzichtigheid sterker geworden. Waar in de vorige survey 29 procent vond dat het geen goed moment was om balansrisico te verhogen, is dat nu 81 procent. Deze verschuiving illustreert hoe sterk de focus op weerbaarheid is toegenomen.
Nederlandse CFO’s lopen voorop in risicomanagement
Geopolitieke spanningen vertalen zich in concreet risicomanagement. Nederlandse CFO’s maken vaker gebruik van scenarioanalyse en stresstesten dan hun Europese collega’s. Zo gebruikt 35 procent deze instrumenten, tegenover 29 procent in Europa. Daarnaast beoordeelt 19 procent hun interne weerbaarheid systematischer, vergeleken met 16 procent in Europa.
Verder geeft 56 procent aan dat scenarioanalyses zijn ingebed in de belangrijkste bedrijfsonderdelen. In Europa ligt dit percentage op 41 procent. Deze cijfers tonen aan dat Nederlandse financieel leiders proactief omgaan met onzekerheid.
Veranderende rol van de CFO
Nederlandse CFO’s streven groei na zonder concessies te doen aan weerbaarheid. Ze verfijnen investeringskeuzes, versterken scenario-gedreven planning en implementeren maatregelen om marges en liquiditeit te beschermen. Deze combinatie van ambitie en voorzichtigheid weerspiegelt een veranderende rol van de CFO.
De financieel leider evolueert van financieel rentmeester naar strategische leider in onzekere tijden. De voorjaarseditie 2026 van de Nederlandse Deloitte CFO Survey is onderdeel van de halfjaarlijkse Europese CFO Survey. Het onderzoek bevat inzichten van Nederlandse CFO’s en finance leaders over economische vooruitzichten, geopolitieke risico’s en investeringsprioriteiten. Meer informatie is te vinden op de website van Deloitte.
Kernfeiten
- 52 procent van Nederlandse CFO’s is minder optimistisch over financiële vooruitzichten dan drie maanden eerder
- 65 procent van CFO’s beoordeelt externe financiële en economische onzekerheid als hoog tot zeer hoog
- Strategische focus verschuift van efficiëntie naar veerkracht en weerbaarheid van organisaties
Veelgestelde vragen
Wat betekent deze pessimistische CFO-houding voor mijn bedrijf?
Financieel leiders in Nederland worden voorzichtiger met investeringen en kredietverlening. Dit kan betekenen dat banken strengere eisen stellen voor leningen, dat leveranciers kortere betalingstermijnen eisen, en dat partners minder snel langetermijncontracten aangaan. Zorg dat je eigen financiële positie transparant en gezond is.
Hoe beïnvloedt deze onzekerheid ondernemers in mijn sector?
Veel bedrijven zullen hun uitgaven kritischer beoordelen en minder snel in groei investeren. Dit kan zowel risico’s (lagere vraag naar diensten) als kansen (consolidatie, overnames van zwakkere concurrenten) opleveren. Zorg dat je bedrijf financieel flexibel blijft en niet afhankelijk is van één grote klant of kredietlijn.
Wat zijn de gevolgen van deze focus op weerbaarheid voor bedrijven?
Organisaties gaan meer geld reserveren voor onvoorziene omstandigheden en minder snel grote investeringen doen. Dit kan betekenen dat orders voor kapitaalgoederen, IT-systemen en uitbreidingsprojecten uitgesteld worden. Bedrijven die juist nu hun operationele efficiëntie verbeteren of hun digitale transformatie versnellen, kunnen concurrentievoordeel behalen.
Welke acties zijn relevant voor ondernemers nu?
Controleer je eigen liquiditeitspositie en zorg dat je voldoende buffer hebt voor minstens drie maanden operationele kosten. Bouw relaties met meerdere financieringspartners op, zodat je niet afhankelijk bent van één bank. Communiceer duidelijk met je klanten en leveranciers over je financiële stabiliteit, want vertrouwen wordt in onzekere tijden nog belangrijker.