Bijna de helft van de Nederlandse bedrijven werkt aan nearshoring, maar slechts twee procent heeft de plannen volledig afgerond. De kloof tussen strategie en uitvoering ontstaat doordat inkoopafdelingen te laat worden betrokken bij strategische beslissingen over ketenverplaatsing.
Nearshoring stagneert door zwakke inkoopbetrokkenheid
Nederland loopt voorop in nearshoring: 47 procent van Nederlandse bedrijven werkt aan het verplaatsen van productie en inkoop naar geografisch nabije landen, ruim boven het mondiale gemiddelde van 35 procent. Toch raakt slechts 2 procent de plannen volledig af. Het onderzoek van Capgemini Research Institute wijst op een structureel probleem: inkoopafdelingen worden te laat betrokken bij strategische beslissingen over ketenverplaatsing, waardoor de kloof tussen strategie en uitvoering ontstaat. Dit patroon herhaalt zich in heel Europa, waar landen als Polen en Bulgarije profiteren van nearshoring-investeringen.
Voor ondernemers in logistiek en zakelijke dienstverlening is dit een waarschuwing: nearshoring vereist meer dan alleen strategische planning op directieniveau. Bedrijven die hun inkoopteams vroeg en structureel betrekken bij ketenverplaatsingsprojecten, verhogen hun kans op succesvolle implementatie aanzienlijk. Dit geldt vooral voor bedrijven die leveranciers in nabije landen willen integreren of hun supply chain willen herstructureren.
Nearshoring inkoop vraagt om ander mandaat
Nederland is Europees koploper in nearshoring. Volgens onderzoek van Capgemini Research Institute werkt 47 procent van de Nederlandse bedrijven aan het verplaatsen van productie en inkoop naar geografisch nabije landen. Dat ligt ver boven het mondiale gemiddelde van 35 procent. Het CBS bevestigt de trend: 22 procent van de bedrijven past de strategie aan als gevolg van internationale spanningen en 10 procent verplaatst daadwerkelijk productie. Echter, slechts 2 procent heeft die plannen volledig afgerond.
De directie besluit tot nearshoring, maar de inkoopafdeling krijgt vaak pas twee weken later een mail met de opdracht om leveranciers te herzien. Daardoor wordt een ketenherziening behandeld als administratieve klus in plaats van strategische transformatie. Peter Paul van Hoegee, Customer Procurement Excellence Manager bij Manutan Nederland, signaleert dat inkoop niet altijd als gesprekspartner deelneemt aan strategische discussies. Niet uit onwil, maar omdat de afdeling niet tijdig wordt betrokken.
Nieuwe leveranciers lossen ketenafhankelijkheid niet op
Bedrijven zoeken vaak leveranciers in de buurt en vervangen verre door nabije partners. Maar nearshoring is geen adreswijziging, benadrukt Van Hoegee. Nieuwe leveranciers betekenen nieuwe risicoprofielen, andere contractvoorwaarden, onbekende kwaliteitsniveaus en een compliance-landschap dat per regio verschilt. Wie vandaag in Turkije of Oost-Europa inkoopt, opereert in een ander juridisch en logistiek speelveld dan wie gewend is aan Aziatische toeleveranciers.
Daarnaast blijft het inzicht bij de meeste organisaties steken bij de eerste schakel. Volgens McKinsey heeft 95 procent zicht op risico’s bij directe leveranciers, maar slechts 42 procent kijkt verder naar tier-2 leveranciers. Een Oost-Europese leverancier die halffabricaten nog steeds uit China betrekt, lost de afhankelijkheid van Aziatische toeleveringsketens niet op. Hij verplaatst het alleen uit zicht. Bovendien worden inkoopteams veelal nog afgerekend op klassieke KPI’s zoals inkoopomzet onder contract, prijs en levertijd. Nearshoring vraagt echter om andere evaluatiecriteria: ketendiepte, geopolitiek risico en regionale regelgeving.
Inkoop als scharnierpunt in plaats van uitvoerder
Nearshoring werkt wanneer inkoop niet pas aan het einde wordt betrokken, maar het gesprek mede vormgeeft. Niet als uitvoerder van een directiebesluit, maar als de partij die bepaalt of, waar en hoe regionalisering operationeel haalbaar is. Dat vraagt om een ander mandaat, aldus Van Hoegee. Inkoopafdelingen moeten leveranciers breder evalueren dan alleen op prijs en levertijd. Zoek partners die ketendiepte, transparantie en een Europese dekking met lokale beschikbaarheid bieden.
Verder moeten organisaties in kaart brengen welke productcategorieën zich lenen voor regionalisering en welke niet. Ook is het essentieel om te investeren in zichtbaarheid voorbij tier 1 voordat de keten wordt verplaatst. Tegelijkertijd moet de inkoopafdeling de dagelijkse bestellingen, leverancierscontacten en contracten draaiend houden. Een ketenherziening boven op het dagelijkse werk is geen strategische transformatie, maar een recept voor half werk.
De strategische keuze om dichter bij huis in te kopen is logisch. Maar zonder operationeel mandaat, zichtbaarheid voorbij de eerste schakel en een leveranciersbestand dat werkelijk meebeweegt, blijft nearshoring een PowerPoint-belofte. De vraag is niet of de keten verandert, maar of de inkoopafdeling de ruimte en de partners heeft om die verandering te leiden en door te voeren.
Dit artikel is gebaseerd op een bericht van Manutan Nederland.
Kernfeiten
- 47 procent van Nederlandse bedrijven werkt aan nearshoring, tegen 35 procent wereldwijd
- Slechts 2 procent van de bedrijven heeft nearshoring-plannen volledig afgerond
- Inkoopafdelingen worden te laat betrokken bij strategische beslissingen over ketenverplaatsing
Veelgestelde vragen
Waarom slaagt nearshoring in Nederland niet vaker?
Het kernprobleem is dat inkoopafdelingen pas laat in het proces worden ingeschakeld, terwijl zij cruciaal zijn voor de praktische uitvoering. Zonder hun expertise en mandaat ontstaat een gat tussen wat strategisch is besloten en wat operationeel haalbaar is. Dit leidt tot vertragingen en onvoltooide projecten.
Hoe kan mijn bedrijf nearshoring beter aanpakken?
Betrek je inkoopteam van het begin af bij de strategische planning van ketenverplaatsing. Geef hen duidelijk mandaat en bevoegdheden om leveranciers in nabije landen te selecteren en contracten af te sluiten. Dit verhoogt de kans op succesvolle implementatie aanzienlijk.
Wat zijn de gevolgen van falende nearshoring voor mijn bedrijf?
Onvoltooide nearshoring-projecten leiden tot hogere operationele kosten, vertragingen in supply chain-optimalisatie en gemiste kansen op concurrentievoordeel. Bedrijven die hun plannen niet afmaken, blijven achter op concurrenten die wel slagen in ketenverplaatsing.
Welke stappen moet ik nemen om nearshoring succesvol in te voeren?
Zorg ervoor dat je inkoopteam vanaf het begin betrokken is bij strategische beslissingen. Geef hen duidelijk mandaat, zorg voor afstemming tussen strategie en operatie, en monitor voortgang regelmatig. Dit voorkomt dat plannen halverwege stagneren.